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配资指数网站基于这套另辟蹊径所做的折扣零售的商业模式一定能行

文 | 大渔策划张超

日本第一「烂店」-唐吉柯德，却成了去日本旅游时必去的"景点"。日本向来是精致的代名词。无论是罗森、全家，还是无印良品、优衣库，都给人一种干净、整洁、清新的感觉。但是，一家名叫唐吉诃德的日本超市，却反其道而行，货架冲到屋顶，从上到下挂满了东西，又满又乱，

被称为日本第一"烂店"。

但对于很多去逛唐吉诃德的人来讲却是"时间黑洞"。有朋友说，"4个人晚上9点多去逛，买完出去时，发现已经凌晨6点多了"，也有朋友说"每次进去钱和时间就会莫名消失"。这么破烂的店，他是怎么让人上瘾的？

就是这样一家奇葩的公司，它不仅是个让游客们好奇的 "怪店"，而且是日本最会赚钱的商店，是日本所有3000家上市公司中，唯一一家连续增长34年的公司。

每年客流量超3亿人次，全球门店数量700+，2024财年（截至2024年6月）合并销售额超2万亿日元（约合人民币1000亿人民币），相当于沃尔玛中国2023年销售额的2倍，区域零售商胖东来2023年107亿销售额的10倍，它就是号称零售界怪物，日本零售四巨头之一，和711、永旺和优衣库齐名的堂吉诃德。

唐吉柯德成功的真相是什么？凭什么在内卷到极致的日本市场，做到销售额千亿的？我们希望在折扣行业红海竞争的现在，通过唐吉可德在每个关键阶段所做的重大选择，给中国的零售企业一些启示。

今天继续讲摸着日本过河系列，带大家了解一下号称日本零售界的怪物-唐吉柯德。

唐吉柯德的商业原型叫小偷市场！

1978年安田隆夫开始创业，开了个杂货铺，叫做"小偷市场"。

（第一家唐吉诃德）

从小偷市场这个名字就能看出安田隆夫，天生具有很强的品牌感知，从品牌的角度来看，小偷市场是一句超级语言，又是一个卖点化命名。

超级语言简单来讲，就是把大家熟知的一些词语，嫁接到自己的品牌上，让消费者容易记住，容易传播，帮助企业快速形成品牌。比如我们熟知的娃哈哈、阿里巴巴、小米、大渔策划，包含他自己后期成名的品牌唐吉可德，都是超级语言型的品牌名，这类品牌名从传播速率来讲，是最快的，从传播成本来讲，是最低的。

卖点化命名，就是品牌名能把自己最大的特点也就是卖点，以品牌名的方式呈现出来，我们熟知的卖点化品牌名，像农夫山泉、东方树叶、营养快线都属于卖点化的命名，这些卖点化的品牌名，能让产品价值外显，让消费者在终端一秒可感知，品牌的差异化价值，直接促进消费者的购买，帮助这些企业省下了至少上亿的广告费。

小偷市场的卖点就是便宜，便宜的像偷来的一样。

为什么叫小偷市场呢？

因为卖的便宜。便宜的像偷来的一样。

为什么这么便宜？

因为卖的是尾货，这种因为滞销、过季、微瑕而导致的尾货，我们今天叫做软折扣！

为什么会出现这么多便宜的尾货？

1974~77年的石油危机，石油输出国组织把原油价格，从每桶3.011美元提高到10.651美元，让油价猛然上涨了两倍多，从而触发了第二次世界大战之后，最严重的全球经济危机。持续三年的石油危机，对发达国家的经济造成了严重的冲击。在这场危机中，美国的工业生产下降了14%，资源更匮乏的日本，工业生产下降了20%以上，大批工厂倒闭，大批工人失业。

1978年创立的小偷市场，就像是这场经济危机废墟中的拾荒者，把倒闭公司和工厂的尾货，转化为自己的商品，这些商品虽然有这样那样的缺点，却拥有消费者难以抗拒的低价。小偷市场内，商品琳琅满目却价格惊人，从大牌尾货到日常杂货，无一不贴着"超级便宜"的标签。

虽然销售情况不错，但是受限于人力和资金，和货源的紧张，随着石油危机的解除，日本制造业的回暖，货源开始变得紧张，旺铺难以复制扩张。

1980年，安田隆夫把小偷市场卖掉，开始主营批发。这个情况是不是很像国内前几年的软折扣开店潮，口罩期间崛起大量软折扣品牌，是因为通路堵塞，工厂出现大批尾货，随着口罩解除，大批软折扣品牌开始闭店，和小偷市场后期遇到的问题一样，货源不稳定、产品质量问题、消费者体验下降等等，让这个业态不能做大也不能长期持续。

1980年安田隆夫成立第二家公司-JUST，主营批发，想用批发这种形式扩大自己的经营规模，试运营成功后，1981年安田把自己的主业调整为批发，1988年，安田隆夫的批发生意已经可以做到50亿日元每年。

基于更强的资金实力和更强的批发能力，安田隆夫决定重回零售业，选用堂吉诃德作为新店名，安田隆夫表示自己像堂吉诃德的主角一样，有面对和挑战永旺、伊藤洋华堂、大荣这些传统零售巨头的勇气，也坚信自己，基于这套另辟蹊径所做的折扣零售的商业模式一定能行。

他的这套商业模式是什么？

在国内大家都把唐吉可德叫折扣超市，其实他是百货杀手，把他归类到超市这个品类就很误导。因为归类到超市你会越看越迷茫，因为他的商业逻辑和传统的折扣超市逻辑完全相反。

折扣超市是传统超市的升级。

举个例子像沃尔玛和山姆是一家的，沃尔玛属于传统超市，山姆属于折扣超市。折扣超市核心是通过精简SKU，专注爆品，通过单个产品的大批量采购，来降低运营成本，实现折扣。

在这里简单说一下什么是SKU?SKU是商家为了避免混淆，给每一个商品做出的一个单独的识别码。简单来讲比如原味薯片50克就是一个SKU,50克黄瓜味薯片就是另外一个SKU,如果我还有一个100克的原味薯片，那就是一个新的SKU，这样方便商家识别、管理商品。

沃尔玛SKU数量20000个，山姆SKU数量4000个，数量是沃尔玛的五分之一。同样进货五千箱薯片，沃尔玛向厂家要5个口味，山姆只向厂家要一个口味，从厂家的生产成本来讲，集中生产一个口味的薯片，比生产5个口味的薯片成本要低。相比沃尔玛，同样买5000箱薯片，山姆可以向厂家要来更便宜的价格。这就是传统折扣的运营逻辑，像山姆、COSTCO来就属于这种。

但是去看唐吉柯德，会感觉他完全违反了折扣超市的逻辑，唐吉柯德普通店SKU数量4~6万个，大店8~10万个，是山姆4000个的十倍还多，这么大的SKU数量，和传统折扣超市精简SKU的运营逻辑完全相反，怎么能实现低价？

如果把唐吉可德归类到超市，你会感觉他的运营逻辑越来越迷。我亲自去日本实地考察后得出一个独家观点，其实唐吉坷德是披着超市外衣的百货商场，是一个自选式的百货商场。

这也就是很多人去唐吉可德买东西，没有感觉很有性价比，性价比来自于对比，对比超市它的性价比不高，但是对比百货商场，唐吉柯德具有超高性价比。

他的打法，是打在伊藤洋华堂、永旺这种传统百货巨头的背面。

百货商场服务好，我就减少服务，做成自选超市的形式，降低人员成本。

百货商场环境高雅，另外一个词，就是装修昂贵。我就几乎不装修，省掉我的装修成本。

百货商场视野空旷，我就用货塞满整个空间，我的门店就是我的仓库，降低仓储成本，。

百货商场主卖当季货，不卖尾货，我40%以上是尾货，尾货既是我的引流品，也是我的利润品。

核心逻辑，就是把除了卖货之外像装修、服务这些全部刨除，主要目的就是让消费者感到实惠和便宜。

这样极致的成本压缩，让唐吉可德相比伊藤洋华堂等百货渠道，正价产品便宜10%~30%左右。对于高复购率、消费者价格敏感度高的的100~150个SKU的商品，唐吉诃德会定到地区最低的价格，作为价格标杆，让消费者感知到唐吉可德的性价比。

这个策略看看国内的胖东来感知就会更明显，大家都熟知的产品价格一般都比其他渠道低。对于价格锚点不清晰40%的尾货，唐吉可德会找到价格标志物来制造锚点。比如右边雀巢速溶咖啡售价约大概35人民币，而左边的咖啡大概10人民币，其实左边的咖啡容量比雀巢少一倍。但是消费者猛一看，因为有雀巢作为价格锚点，会感觉左边的咖啡很有性价比。这个白牌咖啡就是唐吉诃德渠道毛利高达40%产品，因为这个产品是大量采购的尾货。

类似这个咖啡的惊喜价产品随处可见，不论是电器、食品、服装、箱包等等，在唐吉可德整个占比高达40%，由于是尾货，可能卖过一次就没有了，而且整个商场产品摆放的杂乱又多，让消费者产生了寻宝般的体验感，生怕错过了某一个宝藏特价产品，因为下一次就没有了，这也就是很多人逛唐吉可德会上瘾的原因，因为人都害怕失去。

这套40%尾货+60%正品的产品组合，对于现阶段中国的折扣零售行业有很大的借鉴意义。

他的这套价格组合设计下来，既能让消费者感觉唐吉可德相比百货商场，具有超级性价比，又实现了高毛利，2023年，销售规模是唐吉可德五倍的百货龙头永旺，归母公司净利率0.2%，而唐吉可德的净利率达到了3.4%，是永旺的17倍，唐吉可德这套价格组合设计，值得中国的折扣企业学习和借鉴。

既然你的对标是传统百货商场，那么你开的店就要像商场，选址就要开在核心商圈，开在商场旁边，截留商场的顾客，还不能太小，至少3000平米以上，才能直接对标和百货商场打。

在传统百货大规模关店的现在，唐吉柯德这套模式，其实给中国的传统百货行业，另外一个很好的破局思路。

1989年，刚开业准备大干一场的唐吉可德，就遇到了一个发展以来最大的拦路虎。听起来可能有点不可思议-找不到可以开店的地方。

最主要的原因，刚创业的唐吉坷德，遇到了日本历史上最大的地产泡沫，1989是日本地价起飞的开始，当年的商业地产，比如产东京银座区域价格一年翻了6倍，在东京银座大街，最贵记录是每平米接近100万美元，当时在日本就流传着一句话,卖掉东京,就可以买下整个美国。

当时的堂吉诃德就遇到了一个魔幻的情况，比如今天和房东谈好房租1万块一个月，第二天签合同的时候，房东涨到了2万块一个月，你和房东说好话，说我请示一下领导，明天给你回复，第3天给房东说领导同意了，咱们签合同吧，房东说已经3万块租给别人了。

房价的飙升，让刚创业的唐吉坷德，根本无力承担这么高的房价，遇到了经营以来最大的困难。当然他们也试着寻找各种各样的办法，比如和有门店资源的人合作，建立联营的唐吉可德，或者让有门店资源的人做加盟，做加盟店，当时只要有门店资源，唐吉可德都可以合作，高峰期开到13家加盟、联营店之后，堂吉诃德终止了这种形式。根据安田隆夫自己的讲话，是这些店不能很好的贯彻他的经营理念，所以收回了经营权。用大白话翻译一下，我和你很有诚意的合作，但是你说啥都不听、让干啥不干啥，只能终止合作了。和很多刚创业的企业一样，人微言轻，这件事也为堂吉诃德后期所有门店全部直营，埋下伏笔。

除了因为房价起飞，找不到可以开店的地方，堂吉诃德当时还遇到了第二个问题，折扣店遇到了消费升级。

日本地价的飙升，也让当时的日本经济起飞，1989年，美国人均GDP2.29万美元，日本人均gdp 2.53万美元，比美国还高。当年的日本号称世界第一富国。当时日本人在欧洲和北美疯狂购物，一到夏天，日本游客承包了夏威夷、关岛所有的度假酒店。代表着精英生活的高尔夫球，一跃在日本成为了全民运动，就连普通公司里的小职员都忙着办会员卡、练习挥杆，普通人也习惯了买大牌和奢侈品。在那个买房就赚钱，人人都买奢侈品的年代，大家争相去伊藤洋华堂，这种高大上的百货店消费的时候，唐吉可德那种土low杂货铺风格，显得和当时消费奢侈品的日本人格格不入。

开新店找不到地方，生意又不好，加盟商、联营又不听话，唐吉柯德当时陷入了经营的窘境，但是穷则思变，困难的时候办法是最多的。

堂吉诃德在整个存量消费品市场，在百货和便利店的夹缝中，找到了百货和便利无暇兼顾的生存空间。

24小时便利店，面积100平米居多，产品以及时性、刚需品居多，百货商场是大而全，但是晚上10点之前就已经歇业，堂吉诃德做了一个在零售业具有创造性的动作——24小时百货店，到现在为止，在中国好像还没有这个业态。

当时日本年轻人都是社畜，10点之后下班都算早的，但是如果我想去买个锅，去24小时便利店，便利店不卖，不是刚需品，但是10点之后，再去百货商场，百货商场已经关门了。这种24小时百货店就承接了24小时便利店的剩余需求，又承接了10点之后还想逛商场的人流，所以直到现在因为购物惯性，日本人晚上想去逛商场，首选就是堂吉诃德。

现在已经成为它的特色，根据堂吉诃德的数据统计，他的人流最高峰，是从晚上十点开始的。

1989~1998年，日本房价起飞那十年，是唐吉可德艰难求生的10年，10年只开了10家店。但是艰难的经营环境，也造就了他强大且独特的生存能力。

现在为什么折扣店越开越多？折扣店这种模式，经济景气的时候，它就活得比较一般，经济不景气的时候，它会活得特别好。

日本进入低增期后，商业地产价格，从89年开始起飞，在91年达到最高点，随着91年日本开始了失去的三十年，泡沫也缓缓破灭，98年的地价回到了85年水平。到今天，东京银座最贵地段依然只有1991年的1/5左右！

地产泡沫破灭，导致大众消费低迷，更具性价比的折扣店开始崛起，传统零售业受到压制，24小时便利店的头部711日销售额也下滑到了3.4万每天。百货店也大量倒闭，从98年的308家跌到23年的180家。这一阶段定位性价比的唐吉可德受到冲击最小，原本去百货店、便利店的消费者，为了省钱也开始光顾唐吉可德。

在经济下滑时期，综合超市、电子城、服装品牌这些大店业态的企业，很难维持每个单店的盈利能力，不得不通过关店进行止损。但很多时候租借合同会长达十年，提前撤出将会产生大笔违约费用。而撤出后，空置的店铺又很难被其他业态利用，对地产管理公司也是一笔损失。唐吉诃德"接盘"空出的位置，以最低的开店成本直接进入开店。

作为折扣店，为了省成本，唐吉可德当时接收的店，装修费用，大部分花在门头和过道，这些消费者在意，且容易看到的区域，其他区域全部用货架或海报塞满，从地面铺到屋顶，从而节省大量装修成本，在很多唐吉可德改造过的店面，如果细看，还能看出原店铺老旧的痕迹。这类"接盘"的店铺占堂吉诃德总店铺数量的70%。

由于是在低点接盘，唐吉可德的租金费用率是4%左右，而永旺是6%、711是5~8%、seria是10%，费用率明显低于主流零售行业，这一优势也保证了唐吉可德虽然低价，但是还能保持比较高的利润。

23年，711归母公司利润2.4%，而营业额比他小很多的唐吉柯德，归母公司利润3.4%，这一优势一直保持到了现在，也是唐吉可德能保持长期资本市场价值的重要因素之一。

98~2005年，唐吉可德7年新开100家，2005年~2008年，唐吉可德3年新开100家。唐吉柯德开启了高增长时代。这个阶段，唐吉可德开始精进自己的商业逻辑，要支撑唐吉可德能开更多的店，需要从一个狭小的生存空间，找到更大的生存空间。

早期唐吉柯德开24小时店，主要是想和24小时便利店和百货店做差异，承接他们的剩余流量。其实高不成低不就，主攻的是他们俩的剩余流量和价值。03年安田隆夫在一个讲话中讲到：唐吉柯德归根到底，就是顾客消费时间的一种载体，通过繁多的种类和大面积的门店，增加顾客的留店时间，发觉并满足其潜在的、非计划性购物需求。

非计划性购物要划重点。比如你只是晚上想逛街，去逛唐吉柯德，没有很强的目的去买啥，在里面顺便买了块瓶饮料和一杯泡面，这瓶饮料和泡面就属于非计划性购物。另一方面说明唐吉可德的产品结构设计，不是完全的刚需品，是依靠低价和场景配合，衍生出来的需求。所以当时唐吉可德的产品结构是综合类百货，各个品类都比较均衡，都均衡，说明特色不够，吸引来的都是来闲逛的、非计划性购物的小年轻。

如何吸引计划性购物的人群，就是唐吉可德需要马上解决的问题。

计划性购物就是目的明确，比如我要做饭，去唐吉可德买块豆腐和青菜，这就是计划性购物。再顺便在堂吉诃德看到性价比或者打折产品，增加非计划性购物，对于唐吉可德的销售额，就会有大幅增加。

计划性最强的人群是哪个？

已婚且有孩子的人群。

已婚人群中购买几率最大的是哪一类产品？

食品、日用品。

08年唐吉柯德收购长崎屋，把门店由原来的3000平米，升级到8000平米以上，SKU由原来的4~6万个每个店，升级到6~10万个每个店，产品更丰富，命名为mega店，把食品的比例由传统店的25%，提高到mega店的53%，主要打造成为家庭主妇的目的地。

为了提高家庭主妇的粘性，唐吉可德和全家的母公司UNY 集团达成战略合作，充分利用UNY 集团食品供应链优势，不断开发专门方便家庭主妇的预制食品，承包一个家庭的的食谱，而且不断花样出新，比如推出的袋装海藻鸡蛋汤，这一个简单烹饪就可以食用的产品，一经推出就大受家庭主妇的欢迎。

消费者导向的产品开发，带来的好处就是超高的周转率，因为每一个产品的开发，都是精准对应消费者的需求。堂吉诃德的周转率后期能达到6.7，也就说卖670块钱，他的存货是100块钱，这是对产品结构和顾客需求深刻的洞察，才能让产品能快速卖出去，也是对现金流极致的运用，是企业经营健康的重要指标。

什么是周转率？

比如你用一百块钱进了一批玩具去摆摊，最后一算总共卖出去了 670 块钱的玩具，这就意味着在这段时间反复卖了又进货、进货了又卖，最后变成了 670 块钱。这个能把存货反复卖出去，让钱快速周转起来的能力，就是周转率，也就是说在这段时间内，你的一百块钱，用了6.7次。我说6.7大家可能没概念，不知道这个数据有多牛，美国第一的折扣巨头，营业额大概是唐吉可德的三倍，年营业额接近3000亿的Dollar General，周转率是4.2,换算一下，体量比他小的唐吉可德的周转率，是他的1.5倍。

08年收购长崎屋改造成的唐吉可德mega店，也让唐吉柯德就形成了传统店以20~29岁年轻人为主，mega店以30~39岁家庭主妇为主，能全面覆盖消费者的主力人群，客群结构也得到了非常大的优化，也让唐吉可德从非计划购物的目的地，成为了计划性购物的目的地。这个动作，让唐吉可德在日本稳住了基本盘。

唐吉柯德的门店在土地狭小的日本，也开到了300家，300家什么概念？日本国土面积37.8万平方公里，中国国土面积960万平方公里，是日本的25倍。用土地面积来换算到中国，唐吉柯德能在中国开7500家店。日本人口1.25亿，中国人口14亿，是日本的11倍，用人口来换算，唐吉柯德能在中国开3300家店。

到今天为止，大润发在中国开店500家，永辉门店800家。而唐吉柯德在日本，现在开店数量已经达到了617家，他是怎么做到的？

核心是因地制宜，一店一策，精准打击同商圈的其他业态，抢占其他业态的市场份额。也就是说，唐吉柯德不仅要和周边的商场竞争，还要和周边的药妆店、食品店、电器店、便利店、服装店竞争等等。

如果门店通过竞争成功让周边的竞争店铺关门，总部会奖赏店铺员工一枚金牌。

比如周边食品店比较多，唐吉柯德就会开设专门经营食品的U-store店铺，周边卖衣服的比较多，会开设以服装为主，食品为辅的新唐吉柯德，旁边药妆店、便利店比较多，会开设以药妆或便利为主的毕加索店。现在为止，唐吉柯德一共有10大不同的店型，来应对不同的竞争业态。

那么问题就来了，唐吉柯德凭什么能和周边的业态来竞争？

除了低价这个大杀器，和针对客户的需求，定向开发产品之外，唐吉柯德的杀手锏是一店一策，或者叫千店千面。

传统的连锁经营模式，是所有的决策由总部决定，各个地方的店铺实施统一管理，每个门店装修、货品等等都完全一样，是千店一面。好处是能很好地实现完全的标准化，管理成本很低。缺点是产品同质化，不能因地制宜，因为各个地方都会有不同的消费习惯。

唐吉柯德就针对这些传统连锁企业的不灵活的特质，制定了自己的千店千面的经营策略。每个门店，总部配送70%，其他30%的产品，由每个门店自主采购。门店可以根据顾客需求，随时对商品组合和店铺布局进行调整

这样的打法，能精准打击周边其他业态，也更能满足这个特定区域消费者的特定需求。

比如在东京著名景点附近的浅草寺唐吉柯德，客群以游客居多，这个店的布局和产品和其他唐吉柯德有很大不同。

很多游客去日本首先就是买化妆品，这个店的化妆品就比别的唐吉柯德区域更大，品类更多。我在这个唐吉柯德遇到不懂的问题，用中文和服务员沟通，一分钟之内，一定会有一个懂中文的和你用中文沟通。这个商场一共四层，我后来在每一层都试着用中文沟通，每一层都有一个懂中文的服务员，来服务你。

离店的时候，在一楼的食品区，发现没有生鲜，食品都是以礼盒为主，是完全根据游客需求开发的产品结构。

这种根据顾客需求，个性化定制的门店，就是唐吉柯德能在周边业态竞争中胜出的核心原因。依托总部的供应链优势，每一个门店因地制宜来制定不同的经营策略，把员工的能力和积极性调动到最大，对于周围标准化运营的连锁企业，是降维打击。

他是怎么做到的？

这套体系的核心是围绕，如何更好的服务我的顾客，这个理念所做的经营调整。

安田隆夫认为，门店管理的核心在于"现场的智慧"。最懂顾客需求的，一定不是总部，而是一线员工，为了更好地满足我的顾客，唐吉柯德就需要给一线员工充分的授权，比如浅草寺唐吉柯德的门店员工就可以自主决定选品、订货、定价以及门店布局、陈列等等。

门店拥有自主权并不代表总部缺位。充分放权给一线员工的基础在于，唐吉诃德打造出了一套能够将员工能力最大化的管理体系。

首先，进行人才培养，保证了门店员工的专业性。

国内的零售企业难以放权，实际上主要受困于专业人才短缺和标准的缺失。唐吉诃德所有员工均都由公司培养，员工在培训合格、明确标准后才会安排进入门店工作。公司愿意在员工培养上做投入，保证了门店员工具备经营所需的专业能力，也能够让他们自主进行决策。

其次，结果导向，放权与集权结合。

唐吉诃德所有门店都是直营店，总部对于门店业绩有明确的要求。在员工的考核上，唐吉诃德有明确标准，把毛利率、销售额、周转率三个指标，将薪资与业绩挂钩。

一般来说，上述三个指标不能达到去年的水平，员工的工资就会降低。相应地，如果达成业绩，员工则会涨薪。因此，员工必然会为经营结果负责，争取创造更好的业绩。

唐吉诃德每半年会进行一次员工考评，每次会有20%员工降薪，30%的员工涨薪。唐吉诃德的员工薪资较行业平均水平高出20%，这些都极大调动了员工的积极性。而一旦门店出现了业绩下滑，总部会快速进行干预调整，保证经营不受影响。

最后，唐吉诃德愿意承担试错成本，这个才是最难的一点。

唐吉诃德也用了十年时间才完成了现有组织管理体系的打造。这个过程中，因为一线员工决策失误，也为企业经营带来了较多损失，但唐吉诃德接受了探索过程中需要付出的代价。

安田隆夫说过："唐吉诃德为员工留出了犯错的空间。员工不会因为决策失误受到指责处罚，即便薪资降低他们也非常清楚，后续努力提升业绩工资也会涨回来。这是一线员工能够作出决策的关键。"

国内零售企业正在折扣化的方向上做探索，千店千面是绝大多数企业的目标所在。从这一角度看，唐吉诃德无疑是一个极佳的参考样本。

但是对于我们传统的零售企业来说，充分放权也并不是容易的事。公司不仅需要承担决策失误的风险，而且放权过程涉及众多的环节和人员，需要漫长的时间去磨合调整。与此同时，不断地试错意味着企业的扩张效率不会太高。对于想要快速扩张的企业来说，充分放权并不是理想的经营模式。但是一旦形成这样的能力，对于行业来讲，就是降维打击

后期，随着这套体系的逐步成熟，国内基本盘趋稳，唐吉柯德门店在日本已有617家，本土市场饱和，为寻求第二增长曲线，公司开始逐步加快全球扩张。2013 年公司收购美国连锁超市 Marukai，2017 年为了主攻夏威夷市场收购当地零售商 QSI，2017 年底进入新加坡市场，2019 年进入中国香港和泰国市场，2021 年收购美国加州连锁超市 Gelson's，由此，海外的这81家门店，把公司海外收入占比从 2013 的 2%提升至 2023 的 16%，海外市场成为唐吉可德的新增量。

中国企业如何学习堂吉诃德？

中国现在的折扣业态，已经到了狂飙突进的阶段，但是大部分都只是趁着消费下行，商业地产价格的红利，忙着跑马圈地，先是开店狂潮，现在又开始了闭店狂潮。核心原因，大家都在用先手制胜的逻辑在开店，产品完全同质化，想用规模通杀一切，但是商业模型又没跑通，开到500家就增长不上去。

如何像唐吉可德一样在整个市场中找到自己独特的生存空间。如何在电商、百货、超市、夫妻店等业态中间，找到自己独特的生存优势，是现在折扣业态需要着重思考的问题。